在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)人員素質(zhì)在本源上直接決定企業(yè)績(jī)效的好壞，所以對(duì)于如何采取各種激勵(lì)措施激勵(lì)出員工最大潛力，是現(xiàn)代企業(yè)管理者比較關(guān)注一個(gè)主要方面。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵(lì)的作用。所以在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中，同樣單位時(shí)間的勞動(dòng)并不意味著同質(zhì)的投入。企業(yè)的績(jī)效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)水平和方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，構(gòu)建企業(yè)整體激勵(lì)的機(jī)制顯得尤為重要。
一、建立激勵(lì)機(jī)制的目的和意義。
馮夢(mèng)龍說(shuō)：“水不激不躍，人不激不奮?！彼患?dòng)就不會(huì)活躍，人不激勵(lì)就不會(huì)發(fā)奮。告訴我們，人需要激勵(lì)。任何企業(yè)的基本組成細(xì)胞是“人”，任何企業(yè)的勞動(dòng)過(guò)程也都是由許多“人”相互協(xié)調(diào)而組織起來(lái)的，因此，企業(yè)的管理歸根到底是對(duì)“人”的管理，企業(yè)的發(fā)展最終也要依靠于“人”。依靠人的關(guān)鍵在于激勵(lì)人。實(shí)踐已經(jīng)證明：沒(méi)有動(dòng)力，世界上一切事物的運(yùn)動(dòng)都將停止。同樣，經(jīng)營(yíng)管理者在用人實(shí)踐中倘若不采取各種有效的激勵(lì)手段，對(duì)員工灌注新的動(dòng)力，他們的積極性和創(chuàng)造性也就難以經(jīng)久不衰。
調(diào)查顯示，人在沒(méi)有得到激勵(lì)的情況下，其積極性只能發(fā)揮30%或40%左右，而在得到激勵(lì)的情況下，其積極性可發(fā)揮到90%以上，甚至到100%。美國(guó)哈佛大學(xué)的專家也研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺(jué)得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。可見(jiàn)，企業(yè)建立合理的激勵(lì)機(jī)制對(duì)挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質(zhì)疑，每一個(gè)成功企業(yè)的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個(gè)很好的激勵(lì)機(jī)制。
所以，對(duì)物業(yè)管理公司來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)合理、有效的企業(yè)人員激勵(lì)機(jī)制是我們企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，也是物業(yè)管理公司未來(lái)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
二、對(duì)總企業(yè)各類人員進(jìn)行精神與物質(zhì)激勵(lì)的方式。
就物業(yè)管理公司的實(shí)際而言，建立合理、有效的激勵(lì)機(jī)制顯得格外困難。主要是因?yàn)槲覀兤髽I(yè)人員構(gòu)成比較復(fù)雜，從用工性質(zhì)上看有正式工、招聘大學(xué)生、外聘骨干、臨時(shí)工等各類人員。從人員級(jí)別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復(fù)雜的人員組成決定了我們的激勵(lì)方式也必須多種多樣。必須依據(jù)不同的對(duì)象制定不同的激勵(lì)方式。
（一） 中層管理人員的激勵(lì)方式與辦法。
中層管理人員主要包括物業(yè)總公司各部門(mén)/中心的正、副經(jīng)理。中層管理人員對(duì)企業(yè)效率起著決定性的作用。因而，是企業(yè)激勵(lì)的主要對(duì)象。
對(duì)中層管理人員的激勵(lì)要采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)向結(jié)合的辦法。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我們公司內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，使用物質(zhì)激勵(lì)往往耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。人員的積極性并沒(méi)有在很大程度上被調(diào)動(dòng)起來(lái)，事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。我們必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性。
一、物質(zhì)激勵(lì)
1、獎(jiǎng)金
物質(zhì)激勵(lì)主要分為兩大塊工資和獎(jiǎng)金，在工資的分配上，集團(tuán)和公司有具體規(guī)定，主要受級(jí)別、工齡、學(xué)校和集團(tuán)政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點(diǎn)談?wù)劻硪环N物質(zhì)激勵(lì)的主要方式獎(jiǎng)金；物業(yè)管理總公司在物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中,在獎(jiǎng)金（特別是在年終獎(jiǎng)金）的發(fā)放上,為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，同一級(jí)別的職工獎(jiǎng)金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)。所以，要想真正起到好的激勵(lì)作用，必須打破獎(jiǎng)金平均化的做法，實(shí)行差額獎(jiǎng)金制度。讓中層管理者的獎(jiǎng)金與他的工作業(yè)績(jī)、管理能力和為公司所做貢獻(xiàn)的大小掛鉤。制定一套公平合理的評(píng)價(jià)考核制度，按考核的結(jié)果來(lái)決定獎(jiǎng)金的數(shù)額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵(lì)。
另外，在獎(jiǎng)金的設(shè)立上，可以設(shè)績(jī)效獎(jiǎng)、市場(chǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)、效益增加獎(jiǎng)、年度最佳貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據(jù)不同的情況設(shè)立不同的獎(jiǎng)金，使之最大化的起到激勵(lì)中層管理人員的作用,達(dá)到增加公司效益的目的。
2、股權(quán)
推行中層管理人員持股計(jì)劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。
第一 公司股權(quán)分享。
公司股權(quán)分享是指公司中層管理人員通過(guò)持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤(rùn)的分配。這種利潤(rùn)分配方式體現(xiàn)了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，共同分享公司績(jī)效?！ ?/span>
第二 業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的股權(quán)激勵(lì)
(1) 股份獎(jiǎng)勵(lì)，公司在初期就獎(jiǎng)勵(lì)給其中層管理人員一定數(shù)量的股份，同時(shí)設(shè)立與股份數(shù)量相當(dāng)?shù)牡燃?jí)目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)達(dá)到一定等級(jí)予以免還，免還率由等級(jí)目標(biāo)的完成情況決定。
(2) 業(yè)績(jī)股份，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分成幾個(gè)等級(jí)，在考察期末，按中層管理人員完成目標(biāo)情況分等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)不同的股份。
3、公司利潤(rùn)分享制。
公司利潤(rùn)分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤(rùn)的一種公司收入分配方式。實(shí)行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤(rùn)分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現(xiàn)了中層管理人員只參與公司的利潤(rùn)分享，而不承擔(dān)公司的虧損。公司根據(jù)公司績(jī)效的具體情況決定是否進(jìn)行利潤(rùn)分享、分享的比例以及分配的方法。
二、精神激勵(lì)
第一、公司經(jīng)營(yíng)決策權(quán)分享。
即公司中層管理人員參與公司經(jīng)營(yíng)管理的一種激勵(lì)方式，也稱中層管理人員參與制。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T參與了公司的管理活動(dòng)，所以他們就必然對(duì)公司的績(jī)效產(chǎn)生影響。按照現(xiàn)在物業(yè)管理總公司的實(shí)際，中層管理人員只有經(jīng)營(yíng)執(zhí)行權(quán)而沒(méi)有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，只有公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者才能夠擁有公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。如果讓沒(méi)有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，那么實(shí)際上可以認(rèn)為是公司最高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其中層管理人員的一種信任激勵(lì)，從而可以在深層次上達(dá)到激勵(lì)中層管理人員的目的。
第二、傾聽(tīng)中層管理人員的意見(jiàn)和建議
向中層管理人員征求意見(jiàn)，本來(lái)就是表示對(duì)中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發(fā)展當(dāng)中不斷看到自己的成績(jī)，能夠讓中層管理人員產(chǎn)生“這是我的事業(yè)”的感覺(jué)。另外，經(jīng)常性的讓中層管理人員參與決策，其實(shí)也是把公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)從一個(gè)人的腦袋轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)身上。
值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是非常有好處的。俗話說(shuō)“眾人拾柴火焰高”，認(rèn)真傾聽(tīng)中層管理人員的意見(jiàn)，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，企業(yè)所獲得的收益也一定是非?？捎^的。在美國(guó)企業(yè)界首創(chuàng)“建議箱”制度的柯達(dá)公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過(guò)建議，公司由于采納中層管理人員建議而節(jié)省了1850萬(wàn)美元?？逻_(dá)公司設(shè)立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國(guó)不少企業(yè)。目前，國(guó)外相當(dāng)多的企業(yè)已仿效柯達(dá)設(shè)立建議箱來(lái)吸收中層管理人員意見(jiàn)，改善經(jīng)營(yíng)管理。
第三、對(duì)中層管理人員的杰出表現(xiàn)表示感謝
現(xiàn)代人際關(guān)系學(xué)研究顯示：每個(gè)人都要求得到承認(rèn)，因?yàn)槿藗冇星楦?，希望被喜歡、被愛(ài)、被尊敬，正如勞倫斯所說(shuō)：“每個(gè)人脖子上都有一個(gè)無(wú)形的胸卡，上面寫(xiě)著‘讓我感到我的重要’。企業(yè)的中層管理人員當(dāng)然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當(dāng)眾的表?yè)P(yáng)，私下的夸獎(jiǎng)和肯定，以及一句真誠(chéng)的感謝等。俗話說(shuō)，士為知己者死。當(dāng)中層管理人員的努力得到認(rèn)可的時(shí)候，他們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。
（二） 基層管理人員激勵(lì)的方式。
公司的基層管理人員主要包括各個(gè)部門(mén)的主管、副主管、大學(xué)生和外聘骨干等。基層管理人員是公司和各部門(mén)的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵(lì)對(duì)象，對(duì)基層管理人員可以采取以下激勵(lì)措施：
1、事業(yè)激勵(lì)
將物業(yè)管理公司的發(fā)展目標(biāo)巧妙地同基層管理人員的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起，應(yīng)是一種不錯(cuò)的激勵(lì)手段。讓基層管理人員個(gè)人的發(fā)展和物業(yè)管理公司的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動(dòng)基層管理人員的內(nèi)在潛力。因?yàn)橐粋€(gè)人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來(lái)，就可以煥發(fā)出無(wú)窮的力量，基層管理人員會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過(guò)公司人力資源部為基層管理人員設(shè)立個(gè)人人生職業(yè)規(guī)劃的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，這種方法可以極大的增加基層管理人員對(duì)公司的向心力和凝聚力。
2、職位激勵(lì)
人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)基層管理人員自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司內(nèi)部的實(shí)際情況，依照公司的目標(biāo)策略，給基層管理人員設(shè)置工作和職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于公司的發(fā)展。
3、目標(biāo)激勵(lì)
每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過(guò)程中，要不斷地為基層管理人員設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。在目標(biāo)的設(shè)立上要注意不要定的太遠(yuǎn)，如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，基層管理人員會(huì)有一種虛無(wú)縹緲難以實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)，會(huì)挫傷基層管理人員的工作積極性。
4、榮譽(yù)激勵(lì)
每個(gè)人都有榮譽(yù)感。要設(shè)法讓基層管理人員們感覺(jué)到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性。基層管理人員做出成績(jī)，就會(huì)受到公司上上下下每個(gè)人，包括公司總經(jīng)理尊重。設(shè)定榮譽(yù)不僅可以對(duì)獲得榮譽(yù)的基層管理人員起到激勵(lì)的作用，對(duì)沒(méi)有獲得榮譽(yù)的基層管理人員也可以起到激勵(lì)作用，鼓勵(lì)他們更加努力工作爭(zhēng)取獲得榮譽(yù)。在榮譽(yù)設(shè)立上，可以設(shè)“先進(jìn)基層管理人員獎(jiǎng)、勤勞工作獎(jiǎng)、最佳基層管理人員獎(jiǎng)”等等。在榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)立上不怕多，可根據(jù)不同的實(shí)際情況設(shè)立各種不同的榮譽(yù)，達(dá)到最大化激勵(lì)基層管理人員增加公司績(jī)效的目的。
5、責(zé)任激勵(lì)
大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任?；鶎庸芾砣藛T一旦感覺(jué)到自己在某個(gè)方面受到了重視，他自己會(huì)盡自己最大的努力來(lái)把這方面的事情做好。選定適合每個(gè)基層管理人員特點(diǎn)的工作，則是中層管理者和老總應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的。
6、晉升激勵(lì)
這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法。但是由于有的單位沒(méi)有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過(guò)程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。物業(yè)管理總公司在這個(gè)問(wèn)題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵(lì)的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。
7、企業(yè)文化激勵(lì)
物業(yè)管理公司長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)是比較重視的。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)基層管理人員的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為效。 企業(yè)文化是在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來(lái)的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)基層管理人員對(duì)企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體基層管理人員的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個(gè)有效的手段?，F(xiàn)在越來(lái)越多的人認(rèn)為企業(yè)不僅是一個(gè)工作勞動(dòng)的場(chǎng)所，同時(shí)也是重要的社會(huì)交際場(chǎng)所，所以物業(yè)管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營(yíng)造一個(gè)積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對(duì)基層管理人員的吸引力。
8、物質(zhì)激勵(lì)
每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個(gè)企業(yè)不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)。大部分基層管理人員如果在企業(yè)不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說(shuō)要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以得到獎(jiǎng)金分到住房等等。
（1） 運(yùn)用薪資
考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，物業(yè)管理公司應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和基層管理人員層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式。采取這種模式主要從以下兩方面來(lái)考慮：
首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)基層管理人員積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。這樣既有利于增加物業(yè)管理公司對(duì)基層管理人員的吸引力，也符合物業(yè)管理公司的能力和條件。
其次，物業(yè)管理公司的特點(diǎn)決定了公司內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老基層管理人員的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原來(lái)基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣公司在引進(jìn)新基層管理人員后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有基層管理人員的流失。 針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)基層管理人員的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”特別時(shí)年底獎(jiǎng)金的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。
（2 ）運(yùn)用福利
另外，物業(yè)管理總公司應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強(qiáng)基層管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感和向心力。（未完待續(xù)……）
（馬哲水/百度文庫(kù)）